¡Vuelve conmigo!

¿Qué pasa con esos consumidores que fueron leales a uno y que ya no lo son? ¿Cómo reconquistarlos? Ese es un tema estratégico para las empresas porque les implica un esfuerzo menor al que requiere conseguir nuevos clientes.

Tanto los académicos como los empresarios están de acuerdo en que conseguir un cliente nuevo vale entre cinco y diez veces más que mantener a un cliente habitual. Sin embargo, son pocas las compañías que están preparadas para reaccionar ante una pérdida de clientes. Muchas ni siquiera se dan cuenta de que el comprador que conocía su marca y sabía cómo era la empresa, dejó de consumir sus productos o servicios. Otros se dan cuenta del fenómeno, pero no saben qué hacer para reconquistarlos."No siempre la gente lo abandona a uno porque uno la embarre, a veces tiene que ver también con lo que ofrece el producto como valor agregado o con la forma en que suple las necesidades del cliente", comenta Carlos Mansilla, docente de la facultad de administración de la Universidad de los Andes. A partir de estas dos grandes causas se abren las posibles estrategias para recuperar los clientes perdidos. Lo primero que hay que hacer es averiguar qué pasó. De hecho "para saber efectivamente que se fueron, primero hay que identificar que se fueron o que se van a ir" comenta César Cabrera, director de normalización de calidad y procesos de Schneider Electric de Colombia. Para poder saber esto es necesario llevar un registro de los clientes, en el que se pueda ver su historial, sus comportamientos, sus compras y las respectivas anotaciones cuando las cosas no salen bien. Jeans & Jackets es una de las empresas que tiene implementado este tipo de procesos, ya que en su base de datos registra las compras que hicieron los clientes durante el año y medio anterior y así puede chequear qué cambios de prendas hizo en este lapso de tiempo. Esto les ha ayudado a ver que alrededor del 2% de las ventas son devueltas por insatisfacción del cliente, lo que representa alrededor de $250 millones de pesos anuales. En segunda instancia, para reconquistar a los clientes, es necesario hacer una segmentación de acuerdo a los motivos por los cuales estos se fueron. Así, las estrategias que se lleven a cabo serán mas eficientes para traerlos de vuelta. Lo mejor es segmentar a los clientes insatisfechos en dos categorías: los que se fueron porque la empresa no les está dando lo que esperaban, o los que lo hicieron porque tuvieron una mala experiencia con la compañía.En el primer caso, las empresas por lo general optan por ofrecerles otro producto o servicio que sí les llene sus expectativas y, si se puede, que las supere. "Para reconquistar a un cliente que se ha retirado tenemos varias acciones puntuales en las que les proponemos una oferta de servicios completa, diferenciada y que sea lo suficientemente atractiva como para que regrese a nosotros", comenta Alvaro Bermúdez, vicepresidente de operaciones de clientes de Tigo. Pero cuando el cliente se fue porque vivió una mala experiencia con la empresa o porque hubo un error, se debe empezar por presentar una disculpa y luego remendar lo que pasó. Por lo general para este tipo de situaciones, la persona que habla con el cliente es alguien de rango mayor al que lo atendió en primera instancia. "La manera de aproximarse a los clientes que se fueron es siempre yendo con alguien de mayor status respecto al que fue antes para que se puedan hacer los acercamientos respectivos a ver qué se puede hacer para solucionar el problema y que el cliente retorne a solicitar el producto / servicio de la empresa", comenta Cabrera, de Schneider. Además, a veces se da un "Plus" de valor agregado respecto al producto inicial, como lo hace Tigo. Finalmente, es bueno tener claro que, aunque se quiera reconquistar a los clientes, si estos no quieren seguir con uno, no se puede hacer nada. Hay que seguir adelante.

Investigación de mercados

El reto de las empresas es entrar de una manera cada vez más profunda en la mente del consumidor y llegar a lo latente, a entender la parte subyacente de los consumidores, de manera tal que se puedan tomar decisiones de marketing más acertadas. "La intensidad de la competencia es cada vez más salvaje y esto hace necesario tener a disposición mejores herramientas para entender al consumidor" comenta Mauricio Uribe, director de mercadeo corporativo de Ipsos Napoleón Franco. Esta necesidad se ha traducido en un mayor auge de las investigaciones cualitativas, en el desarrollo de nuevas herramientas de estudio y en la mejora de los ambientes en donde se hace la investigación. Dicho fenómeno se debe en parte a que "los mercados son más fuertes, el consumidor más infiel y todos quieren una tajada de mercado del otro", afirma Uribe.
Esta necesidad ha hecho que las investigaciones cualitativas tomen mayor fuerza, como lo evidencia el cambio en el portafolio de empresas de investigación de mercados como Yanhaas Colombia. De acuerdo con Catalina Mejía, vicepresidente de esta compañía, hace un par de años el 35% de las investigaciones de Yanhaas eran cualitativas, mientras que las cuantitativas representaban el 65%. Hoy, las cualitativas representan el 45% de los trabajos. Según Angélica Alzate, gerente general de Target Lab, "para poder obtener mejor información sobre la "verdad" del consumidor, es necesario poder hacer estas investigaciones en ambientes que brinden comodidad y sean lo más reales posibles". Es así claro que, tanto las metodologías como el ambiente constituyen el punto de partida en la investigación de mercados y que las dos se complementan para obtener la mejor información posible sobre el consumidor.Ambientes a la medida "Las necesidades de los clientes surgen desde la casa misma" explica María del Mar Hermida, encargada de relaciones públicas de GS1 Colombia. Por otro lado Uribe, de Ipsos comenta que "los empresarios ya no están conformes con la información que brindan los focus group tradicionales, por lo que hay que meterle muchas herramientas proyectivas", herramientas que permiten sacar a flote lo que la gente no puede expresar verbalmente. Una de estas es la bestialización, que consiste en relacionar determinado producto con un animal salvaje, para así encontrar las cualidades del producto a través de caminos no directos que permiten obtener dicha información. En cuanto a ambientes, se puede ver también que se han generado ofertas de nuevos espacios que, por su configuración o su flexibilidad para ser conformados con aquello que necesita el cliente, permiten mejorar el desarrollo de las investigaciones de mercado. Los ambientes cada vez deben ser más naturales y cómodos, más "reales" para que las personas puedan proporcionar mayor información, más confiable, más fluida y de mejor calidad, comenta Mejía de Yanhaas. De hecho, Lógica, fundación creada por GS1 Colombia, desarrolló un complejo de investigación donde funciona una réplica exacta de una tienda de barrio, un supermercado, una casa y una bodega de almacenamiento. Esto permite observar cada movimiento de los potenciales consumidores en ambientes iguales a aquellos donde generalmente hacen sus compras, por lo que la información que brindan se acerca mucho más a la realidad.

"La diferencia entre el comportamiento de las personas en estos escenarios y los reales es mínima", comenta Uribe de Ipsos, quien a la vez afirma que ya ha realizado pruebas en este complejo. "Con el tiempo hemos ido corroborando la idea inicial de la necesidad de los empresarios de una alternativa diferente que brinde opciones y que eleve el nivel de acierto en cuanto a las decisiones de mercadeo de los productos." comenta Hermida, de GS1.Gracias a las modificaciones de ambiente y a la mejora de las herramientas en la investigación cualitativa de mercados, se ha podido entender, cada vez mejor, el comportamiento del consumidor. El reto es lograr encontrar los pensamientos y sentimientos más profundos de los consumidores, para ser más eficaz en las acciones de mercadeo.

Para innovar hay que arriesgar primera parte

Luigi Valdes es un mexicano que se especializó en innovación empresarial generada por cambios en el modelo del negocio. Asegura que el riesgo a cometer errores es clave para experimentar un cambio, pero sólo el 1% de las empresas está dispuesto a equivocarse.
En su hoja de vida cuenta con un sinnúmero de reconocimientos y estudios. Es ingeniero, con Maestría en Ciencias en el Tecnológico de Monterrey, Master en Administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y Diplomado en Negocios de la universidad de California, en Berkeley. Dentro de los premios que ha recibido, nueve en México y ocho en otros países, dos que se destacan son el premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla en el año 1992 y la designación como una de las cinco personalidades de mayor impacto en el pensamiento empresarial de América Latina por parte de la revista francesa Novel Enterprise, en 1988. Ha publicado libros como “Conocimiento es futuro”, “Gerencia del Conocimiento”, “La re-evolución empresarial del Siglo XXI”, “Innovación y el arte de inventar el futuro”. Luigi Valdes estuvo en Colombia y Dinero.com lo entrevistó. ¿Cómo llegó usted al tema de la innovación? Soy graduado en el área técnica y de repente comencé a trabajar con procesos de calidad total, y fue interesante, pero esta filosofía terminó en ISO 9000, porque para demostrar la calidad se creó el certificado. Aunque no seas competitivo y fracases, tienes una estrellita en la frente que dice: “allí esta la calidad”. Después, la misma calidad fue evolucionando hacia cómo el conocimiento era la verdadera ventaja competitiva. ¿Cómo se genera el conocimiento? Conocimiento siempre ha habido. Cuál es el verdadero aterrizaje del conocimiento en la empresa, es innovación. ¿La innovación es más que una moda? El penúltimo libro que publiqué se llama “Innovación, el arte de inventar el futuro” y el que estamos trabajando ahora se llama “El dado de siete caras”. La gente se pregunta cómo puede un dado tener seis caras, bueno ese es un cubo, el dado puede tener más caras, pero la gente lo ha visto siempre con seis caras. La pregunta es cómo descubres la cara que no se ha visto. En el libro de innovación distinguimos tres tipos de innovación: innovación en el producto, innovación con brincos tecnológicos como por ejemplo el iPhone que va a cambiar la esencia de los teléfonos o el correo electrónico con el cual los jóvenes nunca mandaran una carta. Pero en lo que yo me enfoco más es en el tercer tipo de innovación, que es innovación en el modelo de negocio, en la propuesta de valor. ¿Cómo es eso? Aquí hay dos términos que es importante aclarar, propuesta de valor es el paquete de beneficios que le ofreces al cliente, modelo de negocio es cómo te organizas para ofrecer ese paquete de beneficios. ¿Si cambio el modelo de negocio puedo ser innovador? Claro, pero en el modelo de negocio. Por ejemplo Hasta hace dos meses yo podría decir que el equipo que más invirtió en España en el fútbol fue el Real Madrid, no ganó nada deportivamente, pero declaró facturación por 280 millones de euros. El Barcelona ganó todo y declaró 80 millones de euros de pérdidas. ¿Cuál es la diferencia? El modelo de negocio. El Barcelona simplemente va, entra a los estadios, derechos de televisión y souvenir. Al Real Madrid le contamos 180 nuevos negocios a raíz de sus fuerzas que son: jugadores carismáticos y un nombre muy poderoso. ¿Qué tan fácil es lograr que esa innovación sea permanente? Tienes que organizar la empresa para agregar valor constantemente y descubrir lo que quiere el cliente. Te voy a poner un ejemplo de cómo alguien se fijo en mí. A mí me gusta hacer deporte, el problema del iPod es que salir a correr con la banda pegada al cuerpo se me hace muy incómodo, entonces acabo de comprar esto (muestra un iPod pequeño que se puede colgar a la solapa del saco). Me lo cuelgo por cualquier lado, no lo siento. Esos ejemplos son avances tecnológicos, ¿es más difícil cambiar el modelo de negocio? No, cuando cambias el modelo de negocio junto con tecnología es lo supremo. Otro ejemplo. Una amiga me encargó ropa interior femenina para un negocio. Voy a Ecuador a la tienda, entro y me dan una copa de champagne. La señora me dice “siéntese”, y de repente se abre una puerta, sale una rusa como de 1.80 de estatura, con una batita y me muestra la ropa puesta para modelarla. Le pregunto a la señora de la tienda ¿por qué hace esto? Y me dice: “porque yo quiero que mi cliente sea el hombre que le compra la ropa interior a la mujer”. El paradigma normal es que la mujer se compra su propia ropa interior. La rusa es el imán para que los hombres vayan a comprarles ropa interior a las mujeres. ¿Es posible enseñar a crear? Claro. La inteligencia se puede desarrollar. Si tu aprendes siempre de la misma forma, tu cerebro establece el mismo camino para aprender, es lo que se llama paradigmas. Cualquier cosa que ves la enfocas en una sola forma de pensar. Si experimentas diferentes formas de aprender, creas diferentes caminos en el cerebro, tienes 10 o 15 maneras diferentes de ver el problema. Si vas siempre al mismo Congreso pues no aprendes, pero sí empiezas a pintar, a aprender música, a aprender de arte, se te abre el cerebro. ¿Qué cree usted que venga para las empresas después de la innovación? Si te das cuenta, nada es nuevo y nada es creado. Todo es ordenado de alguna manera. Calidad nunca fue nuevo, darle a tu cliente productos sin defectos no es nuevo, lo que pasa es que alguien lo ordenó de alguna manera. Conocimiento ha habido desde Adán y Eva, alguien dijo que el conocimiento tácito se vuelva explícito para ser aprovechable. Siempre ha habido innovación.

Publicidad: Cambian las tendencias

Las movidasDos grandes tendencias enmarcan los movimientos publicitarios en el último año. Por una parte, la consolidación de las agencias y centrales de medios parece no tener fin. La tarea de los grandes grupos publicitarios, como WPP, Publicis, Omnicom, Interpublic y Havas, es alcanzar economías de escala, lograr eficiencias operativas y avanzar en las fusiones. En Colombia, la movida más reciente fue la afiliación de Gómez Chica, una de las mayores agencias locales y que no contaba con socio internacional, a la agencia EuroRSCG, del grupo Havas. No se descarta que este movimiento pueda producir la posterior compra de esta agencia.Pero mientras los grandes jugadores se reacomodan, otra tendencia toma fuerza: la fidelidad de los clientes está más soportada en los resultados que en la misma relación con las agencias. Allí, las agencias pequeñas están ganando espacio con relaciones más estrechas con sus clientes.Por su parte, los anunciantes no tienen patrón definido. Unos, como ETB, centralizan su operación en una sola agencia -Sancho BBDO-, y otros, como Alpina, amplían su portafolio de proveedores de creatividad.Así mismo, los grandes grupos de comunicaciones complementan su oferta con relaciones públicas y otras herramientas de mercadeo. Las más recientes movidas publicitarias se dieron en telecomunicaciones: la agencia de publicidad DDB y la central de medios OMD se quedaron con la cuenta de Colombia Móvil, el nuevo jugador de PCS. Se estima que esta cuenta moverá unos $20.000 millones anuales. De otra parte, Publicis se quedó con el manejo creativo de BellSouth. A favor
La creatividad colombiana, que se refleja en premios internacionales.
La internacionalización de las empresas colombianas puede propiciar campañas regionales.
Las expectativas de crecimiento económico del país.En contra
Concentración de la pauta en los canales privados de televisión.
Fusiones empresariales que reducen el número de cuentas y generan conflictos entre las agencias.

Diferenciación. La marca del cemento

El mercado del cemento en el mundo se caracteriza por ser un commodity y por estar en manos de muy pocos jugadores. De ahí que las tres empresas que operan en Colombia (las multinacionales Cemex y Holcim, y la local Argos, con el 50% del mercado) enfoquen sus estrategias en abastecer los 8.000 depósitos y ferreterías que hay en el país, para asegurar que su producto esté disponible al público, más aún cuando el 70% del cemento se vende en sacos al consumidor final para utilizarlo en labores de autoconstrucción. Pero ahora Argos, que durante sus 73 años de vida acogió esta práctica, está empeñada en cambiar por completo los hábitos del consumidor y conseguir que su producto deje de ser un genérico y se convierta en una marca, de tal manera que sea el propio comprador quien le exija al ferretero un bulto de Argos, en vez de un bulto de cemento.Para esto, decidió eliminar a partir de agosto las cuatro marcas que tenía, y que estaban muy asociadas a zonas geográficas (Caribe, Cairo, Valle y Nare), y agrupar toda su oferta de cemento bajo la marca Argos. Esta decisión también hace parte de la reestructuración del negocio cementero del Grupo Empresarial Antioqueño, que unió alrededor de Argos las distribuidoras (4), y concreteras (3) que tenía, de tal manera que las cementeras regionales dejaron de ser empresas independientes para convertirse en plantas de producción, y las distribuidoras formaron parte del canal de distribución propio de Argos. "Queremos sacar el cemento de la parte de atrás", explica Gustavo Mauricio Ossa, gerente nacional de mercadeo de Cementos Argos. Como comenta José Miguel Ospina, profesor de la especialización de mercadeo en la Universidad de los Andes, la consolidación de una marca como tal, además de lograr una mejor recordación entre los consumidores y una reducción en los costos de publicidad, también le da poder de negociación en el momento de hacer cualquier arreglo o interacción con otros. "Es mejor tener una marca fuerte que varias no tan fuertes", señala.La diferenciación La estrategia de Argos empezó desde el diseño mismo del logo que identifica la compañía. "Buscamos cómo apropiarnos de un color que transmita la ecología y sea contemporáneo", recuerda Mauricio Ossa. Por eso, sustituyeron el azul tradicional de la compañía por el verde. Y se han encargado de que la imagen de Argos esté presente en todas las ciudades, a través de las vallas ambulantes en que se convirtieron sus camiones y mezcladoras. Ahora, Argos tiene un claro enfoque al mercadeo, que se evidencia en el cambio que se dio en el presupuesto para esta actividad, el cual pasó de US$1 millón a US$7 millones en cinco años.Uno de los objetivos principales de la construcción de marca está en generar esa lealtad tan anhelada por los empresarios y que cada día se torna en un factor elemental de supervivencia para el futuro de las empresas. Y para esto, las empresas buscan darle valor agregado a sus productos, que los diferencie y a la vez saque a flote el reconocimiento de la marca como tal. En el caso de Argos, su reto es establecer una relación emocional con su cliente, para diferenciarse. Una de las estrategias para lograrlo es la carnetización de maestros de obra, quienes compran el 50% del cemento en el mercado de consumo masivo y, otra, el otorgamiento de crédito a los compradores en las ferreterías de material de construcción y cemento, a través de firmas como Sufinanciamiento, BCCS, BBVA y Promigas. Con los carnets se otorgan beneficios como capacitación, entradas a parques de diversión, estadios y servicios de salud a través de las cajas de compensación, entre otros. La meta es carnetizar 10.000 maestros antes de un año. Con el crédito Construyá , se aumenta la capacidad de pago de los potenciales compradores. El programa, que espera colocar US$2 millones en créditos, le cuesta a Argos US$1 millón administrarlo.Otro punto importante de la estrategia es fortalecer su relación con los canales de distribución. Por eso entraron a manejar directamente 2.500 ferreterías, en tanto el año pasado manejaban 500. Además, redujeron de 550 a 200 los mayoristas, con el fin de acercarse más al consumidor final.Argos tiene el reto de construir marca en un mercado de genéricos con características de oligopolio, enfrentando a grandes empresas que están haciéndole competencia (Cemex y Holcim) y que cada vez "se preocupan más por crear fidelidad con la marca por parte de sus clientes", comenta Ospina, de los Andes. Otro reto radica en que el valor agregado de sus productos genere de verdad la fidelidad en sus clientes. Si lo logra, esta empresa será cada vez más sólida con una imagen más consistente, mejor recordación entre los consumidores y más competitiva dentro de un mercado con pocos jugadores, pero muy fuertes.

Medios, los que más pautan

Para Fenalco, una manera de analizar la estructura de los mercados es mirar la composición de la inversión publicitaria en medios por sectores económicos. Por eso, sus investigadores se dieron a la tarea de indagar con Ibope cómo está repartida esta torta. Y quedaron sorprendidos cuando descubrieron que en 2005 esta lista lo encabezaron los propios medios de comunicación, con el 24% de participación. Para el gremio, este hecho lo explican las fuertes inversiones del sector en tecnologías y en la necesidad de posicionarse por encima de la competencia para poder ganar mayor participación del mercado. Luego vienen comercio, higiene (belleza y cosmética), sector financiero y seguros con 8% cada uno. Después están los alimentos y golosinas (7%), bebidas, tabaco y telecomunicaciones (6%). Servicios tiene el 5% y otros sectores reúnen el 12% restante.

Mercadeo para pyme

Por años, las pequeñas y medianas empresas han concentrado sus esfuerzos en desarrollar productos competitivos, pero esto no ha sido suficiente para que sus ventas evolucionen a un ritmo que les garantice un crecimiento sostenido. La desaceleración de la economía hizo más evidente este problema, y está obligando a la pyme a voltear sus esfuerzos hacia un área vital para cualquier compañía: el mercadeo.En una reciente visita a Colombia, Samy Ferrer, consultor de Fundes Chile, organización para el apoyo a la pequeña y mediana empresa con sucursal en Colombia, encontró que en mercadeo, "la pyme colombiana es extremadamente empírica y su gestión comercial es nula". Por su parte, Luz Marina Ferro, consultora de pymes de la Universidad de los Andes, ha identificado la falta de mercadeo en la pyme colombiana como uno de sus mayores problemas. En este momento y con el auspicio de Fomipyme, Ferro lidera un proyecto con diez pyme para construir estrategias de mercadeo.La concentración de la pyme colombiana sigue enfocada exclusivamente en el producto. Y no ha sido en vano. Por lo general, la calidad del producto de la pyme colombiana es reconocida nacional e internacionalmente. Aunque el producto es solo un aspecto de una estrategia de mercadeo, muchos otros aspectos vitales se suelen descuidar. Como comenta Carlos Díaz, director de mercadeo estratégico del CESA, "a la pyme en Colombia se le enseña a producir un buen producto; sin embargo, no se le enseña cómo venderlo". ¿Por qué el mercadeo? Muchos empresarios dirán que no tienen los recursos para adelantar una estrategia de mercadeo o que sencillamente es algo demasiado sofisticado. Una estrategia de mercadeo es más cuestión de tiempo que de dinero y en últimas no se pretende desconocer que en una pyme los recursos son limitados. Más aún, en tiempos difíciles como los actuales, los débiles esfuerzos comerciales que se hacen suelen ser los primeros que se recortan. Sin embargo, es precisamente en los tiempos difíciles cuando una estrategia de mercadeo se hace más necesaria. Como dice Luis Eduardo Avella, de Gráficas Ducal, empresa de impresión gráfica, "las ventas se mantuvieron estables por muchos años, pero en los últimos tiempos empezaron a caer y esto nos hizo entender que necesitábamos una estrategia más activa de buscar mercado". Afortunadamente, "el empresario colombiano está tomando conciencia de la importancia de estos temas aun en estos tiempos", afirma Ferrer.En este sentido, una estrategia de mercadeo requiere la visión del empresario. Si bien el empresario pyme se envuelve casi exclusivamente en el día a día, pensar en el mediano y largo plazo es también necesario. Los esfuerzos de mercadeo no deben ser vistos como gastos sino como inversiones. Como sostiene Hugo Betancourt, de la consultora Visión de la Universidad de la Sabana, "si el empresario lo piensa bien, el especialista en mercadeo se paga a sí mismo en el mediano plazo". Más aún, si el empresario está dispuesto a pagar asesoría para mejorar su producto, ¿por qué no para mejorar la manera de venderlo?Sin embargo, una estrategia de mercadeo requiere mucho más que solo conceptos como visión y estar conscientes del largo plazo. Esta se tiene que respaldar con duras metas que sean cuantificables, alcanzables y que tengan plazos, dicen Sonia Novoa y Alejandro Beltrán, consultores de la Universidad del Externado. ¿Cómo arrancar? Todo comienza por tener información y esto arranca por investigar exhaustivamente el mercado, la competencia y el cliente. Los empresarios pyme suelen mitificar las investigaciones de mercado como algo costoso que no está a su alcance, según Novoa.